Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получи-ли модели Фреда Р. Дэвида (рис. 3.17), Джона Л. Томпсона (рис. 3.18). Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

Стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

Рисунок 3.17 - Модель стратегического управления Дэвида

Рисунок 3.18 - Модель стратегического управления Томпсона

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На наш взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея - это "душа" любой производственно-коммерческой деятель-ности. Не может быть "неодушевленного" бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.

Затем, исходя из оценки позиций, на которых в данный момент на-ходится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по ис-течении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анали-зируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис. 3.19).

Рисунок 3.19 - Модель стратегического управления Ефремова

Цели организации . Правила формирования целей Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Проблема целей, как считает Дж. Гэлбрейт, возникает из взаимоотношений между личностью и организацией. Люди организуются, потому что верят в то, что это самый эффективный путь достижения целей. Цели индивида - это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Поэтому преобразование целей индивида в цели организации является важной мотивирующей силой. Постановка целей и определение стратегии их достижения - наиболее ответственный момент процесса управления. Управление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями». Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций, в какой либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Стратегические цели:

Увеличение доли рынка;

Более высокое и надежное положение в отрасли;

Повышение качества продукции;

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

Расширение и улучшение номенклатуры продукции;

Повышение репутации фирмы среды клиентов;

Увеличение возможностей роста;

Полное удовлетворение запросов клиентов.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются значительно реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей.

З. Логическое построение целей.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

5. Наглядное представление целей.

6. Составление целевого портрета организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

Классификация целей стратегического управления

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны работникам;

3) приняты ими к исполнению.

Формулирование целей - процесс очень сложный. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования. Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация. Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто «увеличить эффективность производства» - это не конкретная цель. «Увеличить эффективность на 10%» - это уже ближе, понятнее. Нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей. Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Улучшить качество обслуживания - это не цель для авиакомпании. Предоставить покупателю билетов выбор различных рейсов для достижения конечного пункта - это то действие, которое может преследовать цель управления. Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее исполнении и результативности. Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Цели управления классифицируют следующим образом: Необходимые цели - определяют основную деятельность организации. Они относятся непосредственно к целевому назначению основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность компании. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, которые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование. Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения организации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должны привести к катастрофическим последствиям для организации. Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время», т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые более важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности для их достижения, но помнить при этом об их относительной важности. Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации, так как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается компания. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения - является план работы организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение сотрудников, по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной. Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Федеральное агентство по образованию

АКАДЕМИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ

Стратегический менеджмент в образовании

Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов

УДК  378 ББК  74.58+74.24

Стратегический менеджмент в образовании: Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов. – М.: АПК и ППРО, 2007. – 76 с.

Светенко Т.В., Галковская И.В., Яковлева Е.Н.

Руководитель  проекта Никитин Э.М., д.п.н., профессор

Научные  руководители:

Чечель И.Д., д.п.н., профессор,Новикова Т.Г. , д.п.н., доцент

Рецензенты:

Дерзкова Н.П., к.п.н., проректор АПК и ППРОВторина Е.В., к.п.н., декан ФПК Томского педагогического университета

Работа подготовлена в рамках проекта ФЦПРО «Разработка и формирование федеральнорегиональной мобильной сети повышения квалификации управленческих кадров системы образования», проводимого в рамках мероприятия 4 «Организация сетевого взаимодействия образовательных учреждений» Федеральной целевой программы развития образования на 2005–2010 гг.

Учебно-методический комплект, включающий программу повышения квалификации и учебное пособие с заданиями для закрепления, предназначен для подготовки региональных тьюторов, руководителей образовательных учреждений, руководителей и специалистов региональных и муниципальных органов управления образованием, региональных, муниципальных проектных (стратегических) команд, команд развития (модернизации) образовательных учреждений к реализации модульной программы обучения школьных администраторов. Материалы пособия с одинаковым успехом могут быть использованы как для проведения курсов повышения квалификации, так и для самостоятельной работы. Материалы носят практико ориентированный характер, нацелены на деятельностное освоение теоретических основ и нормативной правовой базы, регулирующей вопросы государс- твенно-общественного управления образованием.

Предлагаемые материалы представляют интерес для директоров, руководителей и специалистов органов управления образованием, системы дополнительного профессионального образования, системы повышения квалификации работников образования.

ББК  74.58+74.24

©  Т.В. Светенко, И.В. Галковская, Е.Н. Яковлева, 2007 ©  Федеральное агентство по образованию, 2007 ©  АПК и ППРО, 2007

Стратегический менеджмент в образовании: Программа модуля..............................
..................................
РАЗДЕЛ 1. Миссия и ценности школы в СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ ...............................................................................................................................
Видение и миссия образовательного учреждения..........................................................................
Процедура разработки миссии....................................................................................................
Организационная культура школы................................................................................................
РАЗДЕЛ 2. аналитический этап разработки стратегического планИРОВАНИЯ.........
Анализ внешней и внутренней среды образовательного учреждения...........................................
Использование различных видов анализа внутренней и внешней среды
в управленческой деятельности...................................................................................................
Проблемно ориентированный анализ..........................................................................................
«В методический портфолио директора».....................................................................................
РАЗДЕЛ 3. Формирование стратегического плана школы.............................................
Стратегическое целеполагание...................................................................................................
Определение целей стратегического плана.................................................................................
Критерии эффективности управленческого решения...................................................................
«В методический портфолио директора.......................................................................................
РАЗДЕЛ 4. Целевые программы и проекты в системе
ОПЕРАТИВНОГО планирования .................................................................................................
Система оперативного планирования..........................................................................................
Проекты и целевые программы в системе оперативного планирования.......................................
«В методический портфолио директора».....................................................................................
РАЗДЕЛ 5. Создание эффективной команды В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ
И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА .................................................................................
Характеристики эффективной команды.......................................................................................
Техники создания эффективной команды....................................................................................
«В методический портфолио директора».....................................................................................
Глоссарий .....................................................................................................................................
Литература ....................................................................................................................................

Стратегический менеджмент в образовании: Программа модуля Пояснительная записка

Программа предназначена для оказания помощи в адаптации к новым условиям профессиональной деятельности в сфере образования и ориентирована на обучение региональных тьюторов содержанию

и методике преподавания научных основ разработки стратегической программы развития школы в условиях изменений.

Основанием для отбора содержания по обучению тьюторов методам разработки программ развития школы послужила следующая нормативная модель деятельности школьных администраторов.

Курс построен на сочетании лекционных занятий, на которых в интерактивном режиме дается минимально необходимая общетеоретическая информация (понятия, подходы, теоретические обоснования способов деятельности), и практических занятий, на которых отрабатываются способы разработки стратегического плана развития школы и методика обучения тьюторами членов школьных команд.

Программой предусматривается также проведение групповых консультаций для подготовки тьюторов к самостоятельному проведению занятий с членами школьных команд. В процессе групповых консультаций совместно с обучающимися рассматриваются вопросы проектирования содержания и методов обучения, разработки тренинговых упражнений для обучения школьных администраторов.

Предлагаемая программа может быть освоена каждым обучающимся индивидуально в удобном для него режиме, поскольку она построена по модульномупринципу,гдекаждыймодульпредставляетсобой содержательно завершенный блок информации, включающий в себя учебную задачу, методические рекомендации, ориентировочную основу действий

и средства контроля (самоконтроля) успешности освоения учебного материала.

Программа адресована в первую очередь преподавателям системы повышения квалификации управленческих кадров, имеющих опыт преподавания научных основ управления школой и, в частности, планирования развития образовательного учреждения.

Программа также будет полезна всем лицам, ведущим подготовку управленческих кадров системы общего образования: методистам центров и муниципальных методических служб, руководителям и специалистам органов управления образованием муниципального уровня.

Модуль рассчитан на руководителей образовательных учреждений, а также на руководителей и специалистов региональных и муниципальных органов управления образованием.

Условия освоения программы

Для успешного освоения программы желательно, чтобы обучающиеся имели опыт практической (преподавательской и/или управленческой) деятельности в системе образования, понимали необходимость проводящихся в современной системе образования изменений, имели навыки пользователя ПК и поиска инфор-

мации в Интернете, а также изъявили готовность принимать новые идеи и реализовывать их на практике.

Краткая аннотация

Цель программы: освоение инновационных практик управления развитием ОУ в условиях модернизации образования.

Эта цель достигается посредством организации аудиторной и самостоятельной работы обучающихся, а также посредством осуществления практико ориентированных исследований и управления проектами в своих ОУ.

Процесс освоения программы построен на сочетании аудиторных занятий (основанных на интерактивных формах освоения учебного содержания, а также на использовании примеров и ситуаций из собственного управленческого опыта обучающихся) исамостоятельной работы, ориентированной на включение освоенного методического инструментария в реальную практику для решения конкретных проблем в своих ОУ.

Процесс освоения программы фиксируется в портфолио обучающегося, который одновременно является формой аутентичного оценивания хода и результатов работы с учебным содержанием.

В результате обучения слушатели, успешно ос-

воившие модуль смогут:

написать программу развития с учетом совре-

менных требований;

создать собственные проекты и целевые программы, направленные на решение стратегических

задач образования;

разрабатывать собственные мониторинговые системы с учетом целей и задач стратегического

планирования;

планировать управленческие действия по становлению новой образовательной культуры, основанной на принципах компетентностного подхода, самостоятельной деятельности и созидания.

Освоение модуля предусматривает сочетание аудиторных занятий , основанных на интерактивных формах освоения учебного содержания, а также использовании примеров и ситуаций из собственного управленческого опыта слушателей (лучшие практики) исамостоятельной работы , ориентированной на включение освоенного методического инструментария в реальную практику для решения конкретных проблем в своих организациях и учреждениях.

Процесс освоения модуля фиксируется в методическом портфолио слушателя, который одновременно является формой аутентичного оценивания хода и результатов работы с учебным содержанием.

Ключевыепонятиямодуля: миссияиценностиобразования,инновации,техникииметодикистратегического анализа, проектно целевой подход, стратегическое планирование, лидерство, управленческая команда, мониторинг, рефлексивно методический портфолио.

В результате освоения модуля портфолио слуша-

теля будет включать:

Образцы формулировок миссии, стратегических целей, задач;

Примерный перечень актуальных ценностей в нии квалификации и ориентированной на средне-

системе современного образования;

Методики анализа внешней и внутренней среды системы образования;

Вариативные методики выбора приоритетных направлений развития и стратегического планирования;

Рабочие варианты созданных слушателями проектов и целевых программ;

Методики выбора критериев, индикаторов и показателей для формирования системы мониторинга стратегического плана;

Техники командообразования для разработки и реализации стратегического плана;

Итоговое рефлексивное эссе.

Аудиторные формы организации занятий: Интерактивная лекция – форма занятия, предпола­

гающая интерактивное изложение преподавателем одной из тем курса. Основная цель–актуализация знаний слушателей по теме, постановка и освещение проблемы, достижение понимания слушателями представляемой информации через рефлексивные процедуры, стимулированиеинтересакизучаемойтеме.

Интерактивный семинар – полилоговая форма закрепления и углубления знаний, при которой слушатели заранее готовят информацию по определенным темам и презентуют ее с использованием приемов и техник интерактивного обучения.

Индивидуальные консультации по портфолио – представляют собой внеаудиторную форму работы преподавателя с отдельным слушателем, включающую обсуждение тех разделов портфолио, которые либо вызывают трудности у слушателя, либо связаны с углубленным интересом слушателя к определенной проблеме.

Мастерская форма интерактивного занятия, имеющего прикладной характер. Предусматривает освоение разнообразного методического инструментария для реализации индивидуальных проектов по преобразованию управленческой практики.

Иные формы рабо ты – групповая и совместная работа над проектом, практика деловых игр, анализ критических ситуаций, тренинги практических навыков, презентация график органайзеров, портфолио конференция.

8. Ресурсы модуля:

Общая продолжительность программы 24 часа. Аудиторные занятия 24 часа.

Проблемные вопросы

1. Должна ли миссия ОУ, предложенная директором/администрацией, быть принятой всеми членами педагогического коллектива?

2. Зависит ли организационная культура ОУ от уровня культуры директора?

3. Является ли государственно общественное управление образованием реальной необходимостью или это очередная непроработанная административная реформа?

5. Возможно ли развитие договорных отношений в системе образования в рамках существующей нормативно правовой базы?

6. Каким образом можно разрешить противоречие между потребностями конкретных ОУ в повыше-

статистическую школу государственной системой повышения квалификации?

Практическое занятие : разработка тренинго-

вых заданий.

“Утверждаю” проректор по учебно методической работе

____________________

«_____»___________________200 г.

Учебный план

Цель: подготовка специалистов региональных тьюторов к реализации модульной программы обучения школьных администраторов, органов управления образованием

Сроки обучения: 24 час.

Форма обучения: с отрывом от работы

Режим занятий : 8–10 часов в день

		Наименование разделов
		Вводное занятие
		Раздел 1. Миссия и ценности в
		системе стратегического пла-
		нирования
		Раздел 2. Аналитический этап
		стратегического планирования
		Раздел 3. Формирование стра-
		тегического плана школы
		Раздел 4. Целевые программы
		и проекты в системе оператив-
		ного планирования
		Раздел 5. Разработка системы
		мониторинга стратегического
		Раздел 6. Создание эффектив-
		ной команды в процессе разра-
		ботки и реализации стратеги-
		ческого плана
		Заключительное занятие

«Утверждаю» проректор по учебно методической работе

____________________

«_____»___________________200__г.

Учебно тематический план

Цель: подготовка региональных тьюторов, к реализации модульной программы обучения школьных администраторов, специалистов органов управления образованием

Сроки обучения: 24 час.

Форма обучения : с отрывом от работы

Режим занятий: 8–10 час. в день

В том числе по видам занятий

Практические занятия

практические

практические

Групповые консультации

Наименование разделов УП

Всегочасов

Деловые игры

консультации

Круглыестолы

контроля

Примечание

Семинары

Тренинги

конференции

Диагностика

Выездные

Индивидуальные

Вводное занятие

Раздел 1. Миссия и ценности в системе стратегического

планирования

Раздел 2. Аналитический этап стратегического планиро-

Тема 1. Анализ и оценка внешней и внутренней среды

Тема 2. Проблемное поле развития

Раздел 3. Формирование стратегического плана школы

Раздел 4. Целевые программы и проекты в системе опера-

тивного планирования

Раздел 5. Разработка системы мониторинга стратегичес-

кого плана

Раздел 6. Создание эффективной команды в процессе

разработки и реализации стратегического плана

Тема 1. Построение эффективной команды

Тема 2. Профессиональный рост членов команды

Заключительное занятие

Вводное занятие

Целевое назначение, стратегии и ключевые понятия модуля; методы, приемы и формы работы с материалами модуля; результаты освоения модуля.

Раздел 1. Миссия и ценности в системе стратегического планирования

Миссия и ценности образования как ориентационное поле развития; видение – образ желаемого будущего, социальный заказ образованию, инновационная деятельность, роль лидера в определении и реализации стратегии, культура организации.

Практические задания

1. Работа с кейсами по определению возможных вариантов миссии в каждой конкретной ситуации.

2. Освоить технологию разработки миссии своей организацииипроанализироватьеенасоответствие принципам образовательной политики региона.

3. Работа с кейсами: проанализировать ситуации, в которых проявляются различные управленческие компетенции руководителя.

4. Составить личный профиль управленческих компетенций.

5. Методика формирования ценностных ориентаций команды разработчиков.

Раздел 2. Аналитический этап стратегического планирования

Анализ и оценка внутренних и внешних возможностей для определения стратегии развития. Организационная культура как ресурс развития в ус-

ловиях изменений. Методы анализа внешней и внутренней среды. Определение проблемного поля развития. Выбор приоритетных направлений развития.

Практические задания

1. Проведение SWOT и PEST анализа.

2. Построение профиля организационной куль-

3. Проведение сравнительного анализа профиля организационной культуры и личного профиля управленческих компетентностей руководителя.

4. Заполнение таблиц «Факторы успеха – факторы риска».

5. Систематизация проблемного поля развития.

6. Определение результатов стратегического развития в виде конкретных продуктов.

Раздел 3. Формирование стратегического плана школы

Форматы стратегических планов. Процесс разработки структуры стратегического плана. Определение ресурсной базы реализации стратегического плана. Производственные стратегии реализации плана. Научно методическое и организаци онно управленческое сопровождение разработки и реализации стратегического плана.

Практические задания

1. Определение значимых событий развития системы через «Круг воспоминаний».

2. Освоение методики «Зеркало прогрессивных преобразований».

3. Сравнительный анализ вариативных форм стратегического плана.

4. Тренинг формулирования целей и задач.

5. Заполнение таблицы «Задачи действия».

6. Работа с кейсами: анализ стратегических планов развития из разных регионов России.

7. Разработка рабочего варианта стратегического плана.

Раздел 4. Целевые программы и проекты в системе стратегического планирования

Целеваяпрограммакакформаоперативногопланирования реализации нововведений. Технология разработки целевых программ. Проект как способ управления непрерывным развитием системы образования.

Практические задания

1. Работа с кейсами: анализ целевых программ.

2. Составление целевой программы по выбору слушателей.

3. Составление плана по реализации любой конкретной цели стратегического плана, используя вариативные техники на выбор (диаграмма Ганнта, зеркало прогрессивных преобразований, сетевой график, матрица и т.д.).

4. Анализ кейсов: проекты различной проблематики, реализуемые в образовательных системах разных регионов.

5. Разработка проекта по одному из направлений стратегического плана.

Раздел 5. Разработка системы мониторинга стратегического плана

Мониторинг и контроль в системе стратегического планирования. Виды мониторинга. Управление

ледствий нововведений в системе образования. Корректировка планов.

Практические задания

1. Работа с кейсами: образцы стратегических планов.

2. Заполнение таблицы «Стандарты – индикаторы – показатели».

3. Работа с картой управления качеством по одному из направлений стратегического плана.

Раздел 6. Создание эффективной команды в процессе разработки и реализации стратегического плана

Принципы построения эффективной команды. Приемы и техники командообразования. Распределение ролей в команде. Планирование профессионального роста членов команды (коучинг).

Практические задания

1. Методики командообразования «Строим мост», «Восемь шагов».

2. Выявление и решение проблем взаимодейс-

3. Техники обмена информацией.

4. Распределение ролей в команде.

5. Профиль эффективной команды.

Заключительное занятие

Техники рефлексивного анализа собственной управленческой деятельности. Портфолио руководителя как форма аутентичного оценивания результатов. Перспективы использования освоенного методического инструментария в реальной инновационной практике. Портфолио конференция.

Стратегический менеджмент в образовании: Учебное пособие

Введение

На первый план образовательной политики современной России как на федеральном, так и на региональном уровнях выходит разработка прогнозов и стратегий развития и модернизации. Как отмечается в одной из статей Е.Н. Соболевой и И.Д. Фрумина, «до сих пор распространена политика написания важных стратегических документов лишь на основании высказанных интересов и, в лучшем случае, на основании кратких экспертных обсуждений… база знаний для выработки образовательной стратегии оставляет желать лучшего». Однако эта ситуация меняется. Растет востребованность технологий проектирования, планирования, аналитического прогнозирования, являющихся составной частью процедуры стратегического планирования.

Это пособие адресовано руководителям образовательных учреждений, определяющим стратегию развития школы в условиях изменений, происходящих в российской системе образования. Любой директор, стоящий перед выбором: ощущать себя и свой коллектив беспомощной щепкой в море образовательных реформ или быть капитаном корабля, уверенно держащего свой курс на улучшение

качества образования, на создание все более благоприятных условий для жизни и развития детей и педагогов, без сомнения, найдет в этом пособии необходимые ответы на ряд ключевых управленческих вопросов современности.

Давайте перечислим те управленческие задачи, которые сегодня приходится решать каждому директору, вне зависимости от того, где бы ни находилась его школа – в маленьком селе или в большом городе. Какой правовой статус в наибольшей степени соответствует состоянию и перспективам развития школы? Как обеспечить переход школы на финансовую самостоятельность? Как обеспечить эффективное функционирование механизмов общественно государственного управления школой? Как изменится жизнь школы в процессе выстраивания партнерских отношений с другими образовательными учреждениями, с местным сообществом, с учреждениями культуры, общественными организациями, бизнес-структурами? Какой профиль выбрать для старшего звена? Как внедрить в школу новые образовательные технологии компетентностного подхода?

Если попробовать описать эту управленческую реальность директора в обобщенной форме, то мы вынуждены будем признать, что ни в одном, самом

подробном пособии нельзя ответить на все вопросы разом. Вот именно поэтому содержание пособия сфокусировано лишь на одном направлении из широкого спектра управленческой деятельности – прогнозирование и планирование работы директора школы в условиях изменений. Именно этим объясняется логическая последовательность глав пособия, позволяющая ответить на следующие вопросы:

Чем наша школа отличается от других? В чем ее особенность, предназначение в социуме? (виде-

ние, миссия, ценности)

С какими проблемами школа сталкивается на этом пути? (анализ внутренней и внешней среды

К достижению каких целей стремится? Какими ресурсами для этого располагает? (стратегичес-

кий план)

Как добьется реализации стратегических целей?

(оперативный план, проекты, целевые программы)

Как организовать педагогический коллектив для реализации намеченного? (эффективные педаго-

гические команды)

Если эту логическую последовательность представить графически, получится следующая схема:

Представленная логика сохраняется как в теоретической, так и практической части пособия.

Вместе с тем, каждая часть пособия автономна и может осваиваться в любой последовательности, в зависимости от нужд и потребностей управленческой деятельности конкретного директора. За счет этого значительно расширяются возможности директора в выборе и принятии компетентных управленческих решений.

Успешное освоение учебного пособия должно позволить обучающимся эффективно решать управленческие задачи.

Материалы, представленные в Методическом портфолио директора, помогут укрепить и усовершенствовать курс обучения.

РАЗДЕЛ1.МИССИЯИЦЕННОСТИШКОЛЫ ВСИСТЕМЕСТРАТЕГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯ

ее организационной культуры. Система внутришкольных целей и ценностей становится значимым стратегическим инструментом управления, позволяющим школе выступать как единое целое.

Логическая схема организации структуры учебного пособия

ȼɢɞɟɧɢɟ, ɦɢɫɫɢɹ	ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɟ		ɭɬɨɱɧɟɧɢɟ ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɯ
	ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɹ	ɫɢɬɭɚɰɢɢ:	ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɣ, ɤɨɧɤɪɟɬɢ-
	ɪɚɡɜɢɬɢɹ	ɨɝɪɚɧɢɱɟɧɢɹ ɢ	ɡɚɰɢɹ ɰɟɥɟɣ
	ɤɨɧɤɪɟɬɧɨɣ ɲɤɨɥɵ	ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɢ

ɞɟɪɟɜɨ ɰɟɥɟɣ

ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɞɨɫɬɢɠɟɧɢɹ ɰɟɥɟɣ ɢɡɦɟɧɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɯɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɲɤɨɥɵ

ɫ ɬɨɱɤɢ ɡɪɟɧɢɹ

ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ								ɪɟɫɭɪɫɨɜ
		ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɣ		ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ		ɫɬɪɭɤɬɭɪɧɵɯ
ɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɹ		ɨɛɭɱɟɧɢɹ				ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɣ

ɩɨɫɪɟɞɫɬɜɨɦ

ɩɪɨɟɤɬɨɜ ɩɪɨɝɪɚɦɦ ɩɨ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɰɟɥɟɣ ɢ ɡɚɞɚɱ

Ценностно ориентационное поле развития школы выступает в главе в качестве школьной миссии. Особое внимание уделяется внешним и внутренним функциям миссии, процедуре ее разработки. Рассматривается взаимосвязь миссии и ценностей как базиса организационной культуры школы. Подчеркивается роль директора школы как лидера изменений в образовательном учреждении.

Изучив данный раздел, вы сможете:

− выделить уникальные характеристики своей школы при сравнении ее с другими подобными учебными заведениями;

− определить для себя перспективы развития вашего образовательного учреждения, построить образ желаемого будущего школы;

− определить и презентовать видение идеального состояния своей школы;

– разработать план организационных мероприятий по вовлечению педагогического коллектива в процесс разработки и формулирования миссии;

– выявлять факторы, влияющие на становление организационной культуры школы.

Структура раздела:

УЭ 1. Видение и миссия образовательного учреждения.

УЭ 2. Процедура разработки миссии УЭ 3. Организационная культура школы.

УЭ 4 . « В методический портфолио директора».

УЭ 1. Видение и миссия образовательного учреждения

Для этой главы ключевым понятием выступает миссия. Договоримся сразу: термин «миссия» приходит к нам в полном согласии с логикой управления образовательным учреждением через формирование и развитие ее организационной культуры. В пособиях для менеджеров последнего поколения именно этот подход (конечно, в сочетании с элементами традиционных управленческих технологий) является доминирующим. Теория и практика управления – как и любая другая теория – претерпевает с течением времени существенные изменения. Так что можно считать, что «управление школой через развитие ее организационной культуры» является веянием времени. Хотя…. Лев Николаевич Толстой

в свое время говорил про «дух школы»; у Антона Семеновича Макаренко были традиции и принципы; Виктор Николаевич Сорока Россинский говорил о ценностях школы…. Ряд этот можно бесконечно продолжать, дополняя его звонкими и дорогими для российской культуры именами…. В основе организационной культуры любого учреждения лежат ценности, всеми или большинством участников образовательного процесса разделяемые, принципы, традиции, привычные способы решения той или иной проблемы, милые сердцу привычки, в ообщем все то, что придает каждой школе «лица не общее выраженье» (Корнетов Б.Г. История педагогики. – М., 2003). Хотим мы или не хотим, верим или не верим

в существование организационной культуры школы, но она существует помимо нашей воли, определяя поступки и поведения людей с большей властностью, чем действие любой директивы. Мы можем заменить это понятие любым другим, например – ста-

нем говорить о педагогической культуре школы или «особенностях организации педагогического процесса», но какие бы слова мы не употребляли – речь пойдет о простой управленческой логике, которая сводится к старой русской пословице: «посей поступок – пожнешь привычку, посей привычку – пожнешь характер». В нашем случае – управленческий принцип звучит еще проще: начиная новое дело

– заботься о том, чтобы в его основании находился прочный ценностный фундамент. Современный руководитель, прежде чем строить оперативные планы и делегировать полномочия, потратит достаточно времени для того, чтобы все его участники понимали смысл вносимых изменений не на уровне отдельных действий, а на глубинном уровне ценностей и целей.

Кто то непременно скажет, а чем ценности одной школы могут отличаться от ценностей другой школы? Все мы стремимся давать качественное образование. Все мы обновляем образовательный процесс. Все мы вынуждены заботиться о повышении эффективности нашего труда. Все стоим на пороге перехода на новый юридический статус, входим в сети, осваиваем механизмы самостоятельного экономического хозяйствования, боремся за ученика и учителя…. И все же….

Каждый, кто что нибудь знает о школах в своем микрорайоне, понимает, что между ними могут быть большие различия, даже если это школы одного типа. Так, например, одна школа славится высокой академичностью, другая – стремится к всестороннему развитию учеников и делает особый упор на социальном и творческом аспекте образования. Ученики, родители и другие заинтересованные лица могут понять миссию школы, если внимательно посмотрят, как построено в ней образование, на какие ценности оно ориентировано.

Миссию можно описать как совокупность целей и связанных с ними убеждений, отношений и направлений деятельности, характерных для конкретной школы. Между прочим, можно говорить не только о миссии школы, но, например, о миссии системы образования в целом, или даже о миссии процесса реформирования системы образования. Миссию называют также «образовательным видением», «ядром ценностей» или «концепцией образования».

Например, Л.Н. Толстой миссию своей школы видел в том, чтобы помогать свободному развитию ребенка. А.С. Макаренко главную ценность видел в коллективе, поэтому его педагогическая концепция основывалась на идее «воспитание в коллективе, через коллектив, с помощью специальной организации коллектива».

Причины создания миссии можно условно разделить на внешние и внутренние (Карстанье П. Миссия школы: концепция, функции, разработка. / Управление в образовании. СПб, 1996.) К внешним причинам относятся необходимость формирования имиджа образовательного учреждения в условиях усиления конкуренции, например, для школы это может быть конкуренция за привлечение учащихся. В ситуации школы, имеющей низкий уровень организационной культуры, или не имеющей сильного директора лидера, необходимость определения

определения поля поиска решения проблем; дет более или менее полной, если она определяется

определения общего приоритетного направказчиков школы, муниципальной образовательной

повышения уровня взаимопонимания и соможет предложить им, кроме собственных образо-

трудничества в организации.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована так, чтобы администрация школы и учителя могли основываться на ней при обсуждении и принятии решений относительно стиля образования. Они должны быть в состоянии определить, соответствует ли конкретное решение или метод работы миссии школы, которая в идеале должна вырабатываться коллегиально. Тогда будет возможно выяснить и оценить, в какой степени удалось добиться соответствия миссии школы.

Миссия – это «визитная карточка» школы. Она должна быть привлекательна, понятна для всех, кто может воспользоваться образовательными услугами школы. Поэтому ключевым вопросом для определения миссии является «Кому и зачем все это нужно?». Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на несколько вопросов «зачем?».

Зачем эта школа учредителям? Ответ на этот вопрос помогает понять ожидания учредителей и учесть их в выборе развития школы; с одной стороны, сохранить свое лицо, с другой – быть в курсе изменений, происходящих в системе образования.

Зачем это образовательное учреждение об-

ществу (социуму)? Нашедшие ответ на этот вопрос получают массу серьезных преимуществ. В первую очередь- точное понимание клиента, тех, на кого ориентирована их деятельность, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос.

Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что вы работаете в организации под названием «контора «Рога и копыта» или Европейский банк реконструкции и развития. Разницу уловить нетрудно, нетрудно заметить и то, чтовназваниипоследнейорганизации,посутидела, заключена формулировка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой бизнес социально привлекательными мотивами – мифом «Робин Гуда», борца за справедливость или защитника бедных.

Зачем эта школа людям, которые в ней рабо-

тают? Коллективный поиск ответа на этот вопрос помогает создать атмосферу сопричастности ко всему происходящему в школе, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной принадлежности, позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников вашей школы от остальных.

Ответы на эти вопросы позволяют миссию школы образно представить как «флаг», который нужен для ее презентации внешнему миру (в первую очередь клиентам), и, в то же время,«знамя», под которое собираются люди, чтобы сплоченной командой воплощать в жизнь дела, которых ждет от

вательных услуг? Что школа готова сделать для своих сотрудников? Что школа собирается сделать для муниципальной образовательной системы, более широкой социальной среды? Важно отметить, что выбор миссии школы в обязательном порядке должен быть согласован с субъектами муниципальной системы образования, которые выражают интересы всего населения данной территории.

Таким образом, миссия школы отражает смысл ее существования. Она не связана с получением прибыли, она всегда красива, альтруистична, в ней звучит тема служения. Миссия всегда индивидуальна, уникальна, неординарна, в ней заключена основная «изюминка», образ «новизны», неповторимости коллектива, предназначение школы в мире в целом,

и в мире образования, в частности.

В то же время, в миссии любого образовательного учреждения можно выделить общие элементы (то, что присуще назначению любой школы), специфические (то, что характерно для данного вида или данной модификации образовательного учреждения, например, гимназии, лицея), уникальные (то, что является уникальной миссией и назначением данной организации и отличает ее от всех других).

Вы убедитесь в этом, если познакомитесь с приведенными ниже примерами.

ПРИМЕР. Открытие простора для развития потенциальных возможностей и самореализации детей и взрослых.

Дать каждому ученику возможность найти и выразить себя сообразно своим способностям.

Воспитание ученика, готового к заботе о своем здоровье и здоровье окружающих его людей, владеющего здоровьесберегающими технологиями.

Созданиеморально психологическогокомфорта для участников образовательного процесса, подготовка учащихся к выбору, в который человек включен на протяжении всей своей жизнедеятельности; обеспечение организационно педагогических условий для повышения общей и художественно эсте тической культуры учащихся микрорайона.

Построение школы, в которой развитие детей обусловлено сохранением их здоровья. Выявление

и развитие способностей каждого ученика, формирование духовно богатой, свободной, физически здоровой, творчески мыслящей личности, ориентированной на выбор профессии, способной в последующем на участие в духовном и экономическом развитии общества.

Формирование черт физически развитой личности, ориентированной на творческое преобразование действительности и саморазвитие, на здоровый образ жизни, личности образованной и самостоятельной, стремящейся к овладению опытом духовной жизни, нравственного поведения, освоению ценностей национальной культуры.

Стратегическое планирование – определяет направления деятельности (развития) школы в изменяющейся внешней и внутренней среде. Стратегический план - это научное предвидение состояния образовательного учреждения в долгосрочной перспективе. Критерии хорошего плана: план должен соответствовать потребностям учреждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при имеющихся ресурсах; предполагаемые результаты должны быть четко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каждой фазы; за каждый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Стратегический план – составная часть программы развития образовательного учреждения Программа развития - особая разновидность общешкольного плана работы. Рассматривается как инструмент, обеспечивающий результативный и экономичный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно как инструмент, обеспечивающий управление этим переходом. Составляющие программы развития: - аналитическое обоснование, - цели и задачи, - средства достижения целей, - планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение цели в установленные сроки, определенность и последовательность этих действий, ответственных исполнителей.

Программа – описание модели будущей деятельности в целом или по одному / нескольким направлениям. Концепция – 1) основная точка зрения, руководящая идея; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смысла деятельности в целом. Программа развития школы – важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности; - особая разновидность общешкольного плана работы, которая отличается от традиционного направленностью на решение стратегических задач, внедрение основных нововведений, на реализацию актуальных, перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование.

Задачи программы развития: 1. Определение места школы в системе социальных связей и выявление достигнутого уровня ее развития через стратегический анализ. 2. Описание образа желаемого будущего состояния школы, ее организационной структуры и особенностей функционирования. 3. Разработка и описание стратегии и тактики перехода школы из существующего в новое, желаемое состояние; подготовка конкретного плана такого перехода.

Раздел 1. Информационная справка о школе - это информационный текст., в котором кратко изложена важнейшая информация о школе. В содержании информационной справки рекомендуется: – указать наименование и статус школы сегодня, важнейшие этапы истории школы; – дать краткую характеристику социального окружения школы и описать характер его влияния на образовательное учреждение; – коротко описать роль школы в социуме, в территориальной образовательной системе; указать важнейшие объемные данные школы (количество учащихся, классов - комплектов, наличие и характер потоков и различных видов классов, сменность занятий); – дать характеристику контингента учащихся; – охарактеризовать педагогический персонал школы; – дать характеристику действующего программно - методического обеспечения учебного и воспитательного процессов; – описать подходы к диагностике результатов образовательного процесса;

В содержании информационной справки рекомендуется: – охарактеризовать состояние школьного здания, инфраструктуры образовательного процесса, кабинетного фонда, учебно - материальной базы школы; – дать характеристику нормативно - правового и документационного обеспечения работы школы; – коротко описать систему работы с педагогическими кадрами; – дать информацию об основных результатах образовательного процесса (в динамике за ряд последних лет), основных результатах инновационных процессов, опытно - экспериментальной работы в школе. По ходу изложения информации в справке желательно использовать графики и диаграммы с краткими комментариями.

Раздел 2. Концепция желаемого будущего состояния школы представляет собой развернутое, хотя еще и не вполне конкретизированное представление об ожидаемом результате развития школы. Она предписывает, какой должна стать школа в результате системных нововведений. Концепция развития школы описание перехода школы в новое состояние (часть концепции желаемого будущего состояния школы). Концепция желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков: 1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы; 2. Концепция образовательной системы новой школы; 3. Концепция обеспечивающей системы новой школы; 4. Концепция управляющей системы новой школы.

1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы: – система ценностей школы, ее философия; главные принципы ее жизнедеятельности; общая направленность школы; – миссия образовательного учреждения; принадлежность школы к тому или иному виду или разновидности образовательного учреждения (на - пример, к гимназиям, лицеям и т. п.); – модель (модели) выпускников школы, внутришкольный стандарт качества образования; – принципы построения организационной структуры новой школы, основные организационные единицы и связи между ними; – характеристика организационной культуры новой школы; – общий механизм функционирования новой школы и механизм ее перехода в очередной цикл развития.

2. Концепция образовательной системы новой школы: – общий принцип, система организации образовательного процесса (классно - урочная или иная система организации); – общая структура образовательной системы, задачи и ожидаемые результаты, модели результатов образования (выпускников) для каждой подструктуры (ступеней, школьных модулей и т. п.); – взаимосвязь и взаимодополнение в образовательной системе школы дидактической подсистемы и подсистемы внеучебной воспитательной работы; – виды потоков учащихся и образовательных траекторий, виды классов, принципы набора учащихся и формирования классов и групп; – принципы группировки педагогов для работы с различными категориями учащихся;

3. Концепция обеспечивающей системы новой школы: – внутренние условия жизнедеятельности школы, необходимые и достаточные для ее успешного функционирования и дальнейшего развития (социально - психологические, организационно - педагогические, материально - вещественные, социально - бытовые, санитарно - гигиенические, эстетические, пространственно - временные и др.); – требования к номенклатуре, качеству и объему ресурсов, необходимых для полноценного функционирования школы и ее новой образовательной системы, для создания необходимых внутренних условий жизнедеятельности (по каждому виду ресурсов – кадровых, концептуальных, информационных, нормативно - правовых, материально - технических, финансовых и проч.); – общие принципы построения и ожидаемое будущее состояние школьных структур, служб, организационных единиц, занимающихся обеспечением школы всеми необходимыми ресурсами (также по всем видам ресурсов); – внешние связи школы и их вклад в ресурсное обеспечение ее жизнедеятельности; – важнейшие свойства и характеристики, необходимые школьному сообществу для решения образовательных и обеспечивающих задач (ценностные ориентации и особенности целеполагания, организованность, сплоченность, включенность в управление, сработанность, ответственность, совместимость, стабильность, инновационная мобильность и др.); – характер групповой динамики и отношений в коллективе.

4. Концепция управляющей системы новой школы: – характеристика направленности, главных свойств управляющей системы (например, – основное содержание управленческой деятельности, важнейшие функции системы управления (планирования, организации, руководства, контроля), методы и средства управления, основные управленческие технологии; – организационная структура управляющей системы, состав основных субъектов управления и связей между ними, функциональные обязанности, полномочия, ресурсное обеспечение субъектов образовательной деятельности; – организационные механизмы управления, постоянно действующие стандартизированные управленческие подсистемы (аттестации кадров, контроля и т. п.); – необходимые условия и ресурсы для управленческой деятельности.

Концепция развития школы в программе ее развития может излагаться в разделе « Стратегия и тактика перехода (перевода) школы к желаемому будущему ». Блоки раздела: 1. Стратегия развития школы; 2. Конкретные цели ближайшего шага развития; 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

1. Стратегия развития школы: – основные области предстоящих преобразований (подсистемы школы и их части, которые более, чем другие, требуют обновления); – основные направления развития по выделенным областям (например, в качестве области выделено « обновление содержания образования », а в качестве направлений « интеграция содержания образования », « гуманизация содержания образования » и т. д.); – стратегии – общие замыслы изменений по ступеням школы, областям и направлениям преобразований; – конкретные задачи обновления школы по всем выделенным направлениям и соответствующие им нововведения вместе с ожидаемыми результатами; – этапы преобразований, последовательность и сроки их осуществления. 2. Конкретные цели ближайшего шага развития: – конкретные, измеримые цели и задачи образовательной системы школы (могут формулироваться по ступеням, параллелям, предметам с выделением целей обучения и внеучебной воспитательной работы и т. д.); – конкретные, измеримые цели других подсистем школы, организационных единиц и подразделений. 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

В результате освоения материала данной главы студенты будут:

знать

• теоретико-методологические основы инновационной проектной деятельности в образовании;
• методологию проектирования процессов и результатов развития образовательных систем;
• основы проектирования управления развитием образовательных систем;

уметь

• выбирать ценностно-смысловые и концептуальные основы реализации процессов развития образовательных систем;
• осуществлять диагностику состояния образовательной организации как основу построения программы ее развития;
• прогнозировать возможные будущие состояния образовательной системы;
• соотносить разнообразные образовательные потребности и цели субъектов образовательного процесса на основе знания о принципах многообразия и взаимодействия;
• определять факторы саморазвития и самоорганизации образовательной системы и проектировать управленческую деятельность, направленную на совершенствование деятельности образовательной организации;

владеть

• навыками анализа внешней и внутренней среды образовательной организации с выделением ключевых факторов;
• технологиями формулировки миссии, видения, стратегических целей образовательной организации;
• навыками разработки программ и планов инновационного развития образовательной организации;
• способами применения методов преодоления сопротивления персонала при реализации стратегического плана.

Основы стратегического менеджмента

Приступая к рассмотрению вопросов стратегического управления образовательной организацией, представляется необходимым рассмотреть такие понятия как "стратегия" и "стратегическое управление" с целью анализа потенциала использования идей стратегического менеджмента в процессе управления развитием образовательной организацией, а также для выявления специфики стратегического управления в образовании.

Как отдельное направление в менеджменте стратегическое управление признано только в середине - второй половине XX в., причем за этот очень короткий период в мире появились и заявили о себе свыше 10 разных научных школ в области стратегического менеджмента . Однако истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность. Слово "стратег" пришло из Древней Греции от греческого στρατηγία - "искусство полководца", где стратегом назывался военачальник. В церковном языке архангел Михаил как предводитель небесного воинства именуется архистратигом - главным военачальником. Соответственно стратегией называли полководческое искусство, а впоследствии и его описание в теоретических трудах самих полководцев или теоретиков военного дела, причем первые стратегические сочинения гениального китайского полководца Сунь-Цзы 2 восходят к V в. до н.э. Таким образом в изначальном понимании стратегия - эго концепция достижения победы.

С развитием теории военного искусства наряду со стратегией (как областью, связанной с общей судьбой военного противостояния, войны, военной кампании) стали выделять также:

• - оперативное искусство (как искусство ведения крупных войсковых операций, сражений, битв);
• - тактику (искусство ведения отдельного боя).

Из военного языкового арсенала слова "стратегия" и "тактика" перекочевали затем в язык политики, что вполне естественно, так как многие проблемы высшего военного искусства, ключевая из которых - определение верных путей достижения победы, аналогичны проблемам управления деятельностью любой организации, которая действует в условиях сложной и изменчивой окружающей среды.

Эта особенность была характерна и для нашей страны, где КПСС как правящая партия постоянно говорила о стратегии и тактике своих действий. При этом в советский период российской истории под стратегией обычно понимали долгосрочные и наиболее важные цели и задачи, а под тактикой - текущие задачи и действия, необходимые для реализации стратегии в реальных условиях. Констатация этого факта важна по той причине, что понимание стратегии в рамках идей стратегического планирования и управления довольно существенно отличается от ее понимания в политических документах советской эпохи.

Укажем на ключевые различия.

В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов. При отсутствии рыночных отношений, экономической конкуренции эта идея порождала долгосрочные планы и программы, рассчитанные на 20 лет.

Современная концепция стратегического управления родилась в другой ситуации и на других основаниях. Ее авторы всячески подчеркивают

отличия стратегического планирования и управления от управления и планирования долгосрочного. Дело в том, что сама идея стратегического менеджмента связана с резким усилением мировой экономической конкуренции и борьбы за клиента после Второй мировой войны, с осознанием управленцами скачкообразного перехода от сравнительно стабильной и предсказуемой внешней среды организаций к среде, резко и неожиданно меняющейся, динамичной, трудно предсказуемой. В такой ситуации стратегическое управление нацеливается на то, чтобы очень быстро и гибко реагируя на ситуацию во внешней среде, обеспечить выживание и процветание своей организации, причем в длительной перспективе.

Итак, если в изначальном понимании стратегия - это то, что принимается надолго , то в современной трактовке стратегическое управление и мышление должны быть, прежде всего, гибкими и подвижными , чтобы не отстать от изменений среды, хотя и понятно, что стратегия не может быть сиюминутной и не должна меняться каждый день. Если в советское время о стратегии было принято говорить только применительно к военному искусству и деятельности высшего партийно- государственного руководства, то современная идея стратегического управления имеет непосредственное отношение к любой более или менее автономной социальной организации, а после принятия в 1992 г. Закона РФ "Об образовании" (и особенно - после появления "Закона об образовании в Российской Федерации" 2012 г.) - ложится в основу деятельности и каждой образовательной организации. Пункт 7 ст. 28 Закона "Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации" прямо указывает, что "к компетенции образовательной организации в установленной сфере деятельности относятся... разработка и утверждение по согласованию с учредителем программы развития образовательной организации..."

Таким образом, если раньше судьбоносные задачи образования решались далеко за пределами образовательной организации, а она рассматривалась как исполнитель и проводник идущих свыше идей, то теперь сама образовательная организация (естественно, в рамках Закона, с учетом общегосударственных программ развития образования, стандартов, реальных потребностей заказчиков) получила право решать принципиальные вопросы своей жизнедеятельности, что многократно усилило ее ответственность, а следовательно, и ответственность ее руководителей.

Если традиционное управление ориентировалось на внутренние ресурсы и возможности организации, то современное стратегическое управление, в первую очередь, стремится работать с ориентацией на потребителя, осознает свою взаимосвязь с внешним окружением, проявляет признаки открытой системы. В образовательных организациях, ориентированных на развитие и разделяющих клиентно-ориентированный подход, это находит вполне конкретное выражение в том, что стратегическое планирование всегда начинается именно с анализа и прогнозирования внешней среды

в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 24.07.2015).

и социального заказа, адресуемого образовательной организации, а уже на этой основе обращается к внутреннему анализу дел в ней самой.

Если раньше слово "стратегия" связывалось только с наиболее крупными и важными задачами, в современной практике управления оно понимается значительно шире, когда стратегию рассматривают как обобщенный замысел, принципиальный подход к решению практически любой задачи. Иными словами, задача может не быть стратегической, с точки зрения значимости для будущего образовательной организации, но подход руководителя к ее решению все равно может быть связан с выбором разумной стратегии се решения.

Исходя из такого понимания, перейдем теперь к рассмотрению понятия "стратегия".

В современной теории стратегического управления рассматривается целый ряд аспектов, включающихся в понятие "стратегия" (рис. 7.1):

• - наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей;
• - единство главных целей организации и основных способов их достижения;
• - детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью;

интегративная целостность предусмотренных организацией действий (проактивная стратегия) и ее адаптивной реакции па ситуационные изменения (реактивная стратегия);

комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил, т.е. обязательство действовать определенным образом.

Вместе с тем для любого определения стратегии можно выделить четыре определяющих ее элемента.

• 1. Адаптация к внешней среде - системообразующий элемент любой стратегии, который предусматривает все действия, которые способны обеспечить эффективное приспособление организации к изменяющимся условиям внешней среды с учетом ее сильных и слабых сторон, а также порождаемых внешней средой возможностей и угроз.
• 2. Внутренняя координация - неотъемлемая часть стратегии и ведущий механизм адаптации к внешней среде, который предусматривает ориентацию на то, чтобы действия и внутренняя структура организации оптимально соответствовали внешним условиям.
• 3. Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов на те направления деятельности, реализацией которых и обеспечивается адаптация к внешней среде.
• 4. Создание устойчивого конкурентного преимущества является ядром и главной целью стратегии. Сущность этого элемента стратегии заключается в определении уникальной для организации возможности создать и вывести на рынок товар или услугу, которые превосходят по потребительской ценности товар или услугу конкурентов.

Переходя к рассмотрению категории "стратегический менеджмент", отметим, что в современной теории управления существует множество подходов к определению этого понятия. Определения эти не противоречат друг другу, а акцентируют внимание на различных аспектах стратегического управления, связанных в общем виде смысловыми линиями, отражающими специфику четырех определяющих элементов стратегии, которые мы рассматривали выше:

• анализ состояния, тенденций изменения и вызовов значимой для организации внешней среды;
• определение целей организации, связанных с фундаментальными изменениями в ее деятельности и позиционировании в конкурентной среде, и путей их достижения, направленных на решение вопросов долгосрочного выживания и процветания организации;
• деятельностный подход, акцентирующий внимание на деятельности по реализации стратегии с ориентацией на интересы потребителя;
• опора на человеческий фактор как главный;
• гибкость, готовность к оптимальному выбору на основе сопоставления различных альтернатив.

Именно поэтому наиболее полным и отражающим все указанные тенденции представляется определение, предложенное водном из первых отечественных учебников по стратегическому управлению О. С. Виханским: "Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации. отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Следует обратить внимание на то, что в приведенном определении слово "долгосрочное" означает не неизменное существование однажды поставленных на долгие годы целей, а возможность получения организацией позитивных результатов на протяжении многих последующих лет.

Из приведенного определения становится понятным, почему рассматриваемый тип управления назван именно стратегическим. Это связано с тем, что в основе такого управления лежит особое управленческое решение, ориентированное на обеспечение достижения стратегических целей организации и содержащее в себе способы и главные механизмы, которые должны к этому привести.

Подразумевается, что стратегия может выбираться из ряда альтернативных вариантов на основе заранее составленного плана и с учетом реальных изменений во внешней среде и в самой организации, которые происходят все время.

Сущность стратегического менеджмента ясно раскрывается и при сравнении стратегического и оперативного управления. При генетическом сходстве и то, и другое является областями управленческой деятельности, однако между этими видами менеджмента существуют важные отличия (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Различия стратегического и оперативного управления

Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Управление развитием организации. В фокусе внимания - поиск возможности создания конкурентного преимущества	Управление ее функционированием. В фокусе внимания - внутренняя среда организации и оптимизация процесса использования ресурсов
Ориентирован в целевом компоненте на потенциальное развитие, долгосрочную перспективу	Ориентирован в целевом компоненте на актуальное состояние, краткосрочную и среднесрочную перспективу
Имеет дело с неповторяющимися проблемами	Имеет дело с циклически повторяющимися известными проблемами
Носит вероятностный характер, основанный на согласованном изменении организации и внешней среды	Носит приростной характер, с постановкой целей "от достигнутого"
Ключевые компетентности: прогнозирование, освоение инноваций, управление изменениями	Ключевые компетентности: диагностика, координация и контроль

Таким образом, оба вида управленческой деятельности находятся в диалектическом единстве, необходимы в любой организации, а успешное управление организацией включает эффективный как стратегический, так и оперативный менеджмент.

Рассматривая содержание процесса стратегического управления, отметим, что в общем виде он может быть представлен как совокупность следующих шагов (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Эти шаги могут быть декомпозированы в систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, каждый из которых также представляет собой процесс. Эти элементы логически взаимосвязаны и в совокупности составляют алгоритм стратегического управления, который включает в себя выполнение следующих пяти задач (рис. 7.3):

• - формирование стратегического видения и определение миссии организации;
• - определение стратегических целей и конкретизация задач необходимых для их достижения;
• - разработка плана стратегии;
• - практическая реализация стратегии;
• - оценка результатов реализации стратегии, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Дадим краткую характеристику указанному алгоритму.

Стратегическое видение есть представление об идеальном образе образовательной организации, ее жизнедеятельности и результатах, которые должны быть получены к определенному моменту времени в обозримом будущем. К формулировке видения предъявляются следующие требования.

Целевой характер. В первую очередь, должны быть описаны желаемые результаты деятельности образовательной организации и их социальные последствия, такие как влияние образовательной организации на социум и изменение ее позиции и рейтинга в образовательной системе.

Реалистичность и привлекательность видения. Видение должно при сохранении идеально-ориентировочного характера быть реалистическим и находиться в зоне ближайшего развития коллектива образовательной организации и ее руководителя. Новый образ организации не должен содержать утопических черт. Хорошая формулировка нового образа образовательного учреждения ориентирует работников на активную деятельность, имеющую неплохую перспективу.

Ясная манифестация при описании видения важнейших отличий и преимуществ образовательной организации по сравнению со статус-кво. Для стратегического планирования существует очень трудная и одновременно очень важная задача - создать видение, которое, оставаясь в пределах выполнимости, показывало бы существенные отличия от предшествующего состояния. Не имея вдохновляющего образа и его отличий, вряд ли можно вести коллектив вперед без риска быстрого разочарования. На руководителя ложится дополнительная нагрузка: вырабатывать в себе не только реалистическое, но и вдохновляющее видение, учиться самому и учить других все время "чувствовать разницу", быть нацеленным на конкретные, достижимые и измеримые прогрессивные изменения в учреждении и его результаты. Если в этом вопросе есть затруднения, и они вовремя не преодолеваются, велика опасность выработки малопродуктивной стратегии.

Опора видения на широкий круг источников и на разные представления о завтрашних требованиях к образовательной организации. Видение нужно для того, чтобы сравнить с ним нынешнее состояние и понять, чего сегодня нс хватает для выхода на новый, более высокий уровень развития, каковы потребности организации, ее проблемы. Следовательно, ключевым словом должно стать слово "требуемое". Требуемое в стратегическом планировании должно опираться и на образ нынешних, а главное - будущих потребностей социальных заказчиков, и на ценности самой образовательной организации, и на ее реальные возможности, и на тенденции отечественного и мирового образовательного опыта. В этом случае мы надежнее застрахованы от путешествия в никому не нужную сторону, от постановки ложных целевых ориентиров.

Лаконичность. От видения не надо требовать полного и подробного описания всех ожидаемых результатов развития образовательной организации. Видение - скорее их общая рамка, общая точка отсчета для их выработки.

На стратегическом видении базируется миссия организации.

Миссия - это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от иных организаций. Обычно формулировка миссии включает в себя:

декларацию базовых ценностей организации (почему мы это собираемся делать?);

• - описание целевой аудитории и тех услуг, которые она предполагает предложить (что и для кого мы собираемся делать?);
• - специфику организации (кто мы?);
• - ожидаемый эффект от будущей деятельности (почему то, что мы делаем, будет хорошо?).

Сформулированная миссия позволяет:

• - представить образовательную организацию во внешней среде и оказать влияние на формирование ее имиджа, определяя, к чему она стремится, в чьих интересах она действует и что для этого намерена делать;
• - сплотить коллектив, сформировать командный дух, определить смысл совместной деятельности и стать основой для формирования организационной культуры образовательной организации.

Характерными чертами миссии, таким образом, являются:

Детализация в ней статуса организации, определение принципов ее работы и важнейших характеристик организации;

манифестация намерений руководства;

• - независимость миссии от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, ее устремленность в будущее, демонстрация того, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;
• - наличие ответа на вопрос какова главная цель организации;

формулирование миссии высшим руководством, которое несет основную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Невозможно достижение высоких результатов без грамотного осуществления процесса целеполагания. Цели переводят ключевые идеи миссии в практическую плоскость и, в отличии от нее, ориентированной на целое, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик образовательной организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.

Общие цели образовательной организации в рамках стратегического управления должны отвечать требованиям так называемого СБМАКТЕК- анализа, т.е. быть: с - сложными; б - конкретными: ш - измеримыми; а -выполнимыми; г - реалистичными; I - локализованными по времени; е - поддающимися оценке и г - фиксированными.

Кроме того, цели должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, ведущие к достижению одной цели, должны способствовать достижению других целей. Последнее требование связано с выстраиванием так называемого "дерева целей" в соответствии со следующими постулатами.

• 1. Цели системы формируются на основе интеграции рефлексии собственного потенциала саморазвития и ответа на требования вышестоящей системы.
• 2. "Генеральная цель" не является суммативной, т.е. она не является результатом сложения частных и мелких целей, а конструируется вышестоящей системой, а затем распадается на подцели.
• 3. "Генеральная цель", или "цель верхнего уровня", формулируется в общем виде в агрегатированных формах. Ее формулировка состоит

из "агрегатов" - отдельных словосочетаний, объединенных по понятийному признаку.

• 4. Цели, находящиеся на высших уровнях "древа целей", достигаются не непосредственно, сами по себе, а посредством достижения подцелей, на которые они раскладываются. Средства к достижению цели становятся ее подцелями и, в свою очередь, являются целями для следующего нижестоящего уровня "древа целей".
• 5. Цели, находящиеся на разных уровнях, но связанные субординационно, должны быть связаны также и логически, т.е. нижние - выводимы из верхних.

Третьим этапом стратегического управления является стратегическое планирование. Результатом данного этапа должен стать стратегический план - документ, который включает в себя описание цели организации, направлений ее развития, долгосрочных и краткосрочных задач. Назначение этого процесса - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития, который должен трансформироваться в решения и программы действий. Общая схема стратегического планирования представлена на рис. 7.4.

Алгоритм стратегического планирования включает в себя:

• 1. Анализ внешней среды - процесс оценки изменений внешней среды, воздействующих на различные аспекты ее деятельности; выявляет исходящие от нес возможности и угрозы. Иначе говоря, анализ внешней среды - инструмент, позволяющий разработчикам стратегии оценивать состояние и прогнозировать тенденции изменения внешних по отношению к организации факторов.
• 2. Анализ внутренней среды - аналогичный процесс, но уже ориентированный интроспективно, т.е. вовнутрь организации, с целью выявления се сильных и слабых сторон.
• 3. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, разработчики стратегии приступают к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Цель данного этапа - это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Ранее мы уже обращали внимание на то, что выбор этот должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т.е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации, так как от правильной оценки каждой стратегической альтернативы во многом зависит эффективность выбора стратегии.

Планирование стратегии завершается обычно установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Четвертым этапом стратегического управления является реализация стратегии, т.е. превращение ее в конкретные действия, а затем и в результаты. Разработанную стратегию необходимо объединить с другими организационными функциями и действиями по ее реализации посредством тактики, политики, процедур и правил.

Тактика, являющаяся, равно как и стратегия, изначально военным термином, значение которого - маневрирование силами для осуществления определенных целей. В управленческом же понимании, тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения.

Характерными чертами тактики являются:

Разработка в развитие стратегии;

выработка главным образом на среднем уровне управления;

Ориентация на более короткий временной промежуток, чем стратегия;

быстрое и легко соотносимое с конкретными действиями проявление результатов.

Политика может трактоваться как общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей, как внутриорганизационный "кодекс законов", определяющий, общие рамки принятия решений и осуществления действий.

Процедуры есть запрограммированные решения. Они описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в часто повторяющихся в организации ситуациях.

Правило, в отличие от процедуры, рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента, так как в ее реализации принимают участие все подразделения и все члены образовательной организации, а потому она предполагает главным образом управление процессами, протекающими в организации, и деятельностью субъектов в рамках этих процессов.

Стратегическое управление, как и любая управленческая деятельность, невозможно без обратной связи. Поэтому оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии являются заключительными составляющими процесса стратегического управления. В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три этапа:

• - разработка системы показателей результативности и эффективности, по которым проводится оценка стратегии;
• - фиксация полученных результатов и сравнение их с запланированными;
• - осуществление коррекции в случае расхождения реально полученных результатов с запланированными.

Таким образом, корректирующие действия замыкают цикл стратегического менеджмента, являясь одновременно и концом, и началом непрерывного процесса управления, в рамках которого крайне важным является постоянно искать пути совершенствования принятой стратегии, осуществлять контроль за ее реализацией, своевременно определять и, когда необходимо, вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Рассмотренные выше аспекты стратегического управления в полной мере могут быть отнесены к стратегическому менеджменту в образовании. Таким образом, освоение идей стратегического управления необходимо менеджерам любых образовательных организаций. Потребность в этом объясняется не очередной модой, а реальной ситуацией, которая сложилась внутри и вне российской системы образования на современном этане и объективно требует именно стратегического мышления, принятия стратегических решений. Это - изменчивость среды, отсутствие гарантированного обеспечения ресурсами, развитие конкуренции в отрасли, растущее осознание заказчиками своих прав и возможностей влиять на процесс и результаты образования.

Для того чтобы построить систему стратегического управления образовательной организацией, необходимо преодолеть определенные стереотипы, сложившиеся в прежних системах управления. Так, Л. М. Моисеев выделяет целый ряд таких стереотипов:

• - убеждение в том, что выработка стратегий - это удел верхних уровней власти и управления, а задача образовательной организации - их исполнение;
• - настрой скорее на получение готовых рецептурных рекомендаций по повседневному управлению образовательной организацией, чем на разработку собственных стратегических планов;
• - смешение стратегического управления с присущими ему гибкостью и мобильностью - с долгосрочным, при котором план может приниматься

один раз и не предполагать постоянной корректировки целей и средств их достижения;

Понимание стратегического управления образовательной организацией как исключительной компетенции и прерогативы ее руководителя; настрой на то, что руководитель осуществляет только стратегическое управление образовательной организацией, а оперативное и тактическое происходит только на нижних уровнях управления 1 .

В остальном успех освоения стратегического управления связан с реальным приобретением менеджерами образования необходимых знаний и умений, так как стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, превращает их в подлинных субъектов развития своих организаций.

Выводы

• 1. Истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность, где стратегия понималась как полководческое искусство, концепция достижения победы.
• 2. В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов.
• 3. В современной теории менеджмента стратегическое управление рассматривается как: наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей; детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью; комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007.
• Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Изд-во МГУ. 1995. С. 12.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 24.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 28.